Pourquoi la simple “présentation PowerPoint” ne suffit plus
Pendant longtemps, la sensibilisation au développement durable dans les entreprises a pris la forme d’une réunion ponctuelle, avec un intervenant projetant une série de diapositives sur le changement climatique, la biodiversité, les déchets ou l’énergie. Sur le papier, l’intention est louable : informer, montrer que l’entreprise se mobilise, cocher la case “on a fait de la sensibilisation RSE”. Dans les faits, ce type de format atteint vite ses limites.
D’abord, parce qu’il produit souvent un effet vitrine. Les salariés assistent à une présentation parfois très bien faite, mais qui reste descendante, impersonnelle, éloignée de leur quotidien. Ils reçoivent beaucoup d’informations en peu de temps, sans véritable interaction, sans lien concret avec leurs pratiques. Ils ressortent avec la sensation d’avoir “entendu des choses intéressantes”, mais sans savoir précisément ce qu’ils peuvent changer, à leur niveau, dès le lendemain. La sensibilisation devient un événement de communication plutôt qu’un réel levier de transformation.
Ensuite, ce type de format linéaire ne favorise pas l’appropriation. Sur des sujets complexes comme le climat, les ressources, la responsabilité sociétale, les ordres de grandeur sont difficiles à appréhender. Les notions de degrés, de tonnes de CO₂, de limites planétaires, de cycles de vie restent abstraites si elles ne sont pas manipulées, discutées, mises en perspective. Un PowerPoint, même riche, ne permet pas à chacun de poser ses questions, de confronter ses représentations, de verbaliser ses éventuelles résistances ou incompréhensions.
Enfin, la simple présentation, isolée dans le temps, ne crée pas le fameux changement de pratiques que les entreprises recherchent. Sans répétition, sans ancrage, sans relais managérial, ce moment finit par se diluer dans le flot du quotidien. Les participants reprennent leurs habitudes, faute de cap clair, de priorités définies et de consignes pragmatiques. L’entreprise a l’impression d’avoir “fait quelque chose”, mais les indicateurs (consommation, déchets, émissions, déplacements, achats) évoluent peu.
C’est précisément pour sortir de cet effet vitrine qu’il devient nécessaire de repenser les approches pédagogiques. Sensibiliser au développement durable ne consiste plus à informer de manière descendante, mais à faire comprendre, ressentir et agir. Cela suppose de clarifier les objectifs, de varier les méthodes, d’impliquer les managers et d’inscrire ces actions dans un véritable plan de formation.
Profils à former
Pendant longtemps, la sensibilisation au développement durable dans les entreprises a pris la forme d’une réunion ponctuelle, avec un intervenant projetant une série de diapositives sur le changement climatique, la biodiversité, les déchets ou l’énergie. Sur le papier, l’intention est louable : informer, montrer que l’entreprise se mobilise, cocher la case “on a fait de la sensibilisation RSE”. Dans les faits, ce type de format atteint vite ses limites.
D’abord, parce qu’il produit souvent un effet vitrine. Les salariés assistent à une présentation parfois très bien faite, mais qui reste descendante, impersonnelle, éloignée de leur quotidien. Ils reçoivent beaucoup d’informations en peu de temps, sans véritable interaction, sans lien concret avec leurs pratiques. Ils ressortent avec la sensation d’avoir “entendu des choses intéressantes”, mais sans savoir précisément ce qu’ils peuvent changer, à leur niveau, dès le lendemain. La sensibilisation devient un événement de communication plutôt qu’un réel levier de transformation.
Ensuite, ce type de format linéaire ne favorise pas l’appropriation. Sur des sujets complexes comme le climat, les ressources, la responsabilité sociétale, les ordres de grandeur sont difficiles à appréhender. Les notions de degrés, de tonnes de CO₂, de limites planétaires, de cycles de vie restent abstraites si elles ne sont pas manipulées, discutées, mises en perspective. Un PowerPoint, même riche, ne permet pas à chacun de poser ses questions, de confronter ses représentations, de verbaliser ses éventuelles résistances ou incompréhensions.
Enfin, la simple présentation, isolée dans le temps, ne crée pas le fameux changement de pratiques que les entreprises recherchent. Sans répétition, sans ancrage, sans relais managérial, ce moment finit par se diluer dans le flot du quotidien. Les participants reprennent leurs habitudes, faute de cap clair, de priorités définies et de consignes pragmatiques. L’entreprise a l’impression d’avoir “fait quelque chose”, mais les indicateurs (consommation, déchets, émissions, déplacements, achats) évoluent peu.
C’est précisément pour sortir de cet effet vitrine qu’il devient nécessaire de repenser les approches pédagogiques. Sensibiliser au développement durable ne consiste plus à informer de manière descendante, mais à faire comprendre, ressentir et agir. Cela suppose de clarifier les objectifs, de varier les méthodes, d’impliquer les managers et d’inscrire ces actions dans un véritable plan de formation./span>
Définir les objectifs d’une sensibilisation au Développement Durable réussie
Avant de choisir une méthode ou un outil, il est crucial de se poser une question simple : que veut-on obtenir comme résultat ? Trop de dispositifs se contentent d’un objectif vague du type “sensibiliser les salariés”, sans préciser ce que cela signifie concrètement. Or, une sensibilisation efficace poursuit au moins trois objectifs complémentaires.
Le premier objectif est la compréhension des enjeux globaux et locaux. Les collaborateurs doivent saisir, à un niveau accessible mais rigoureux, ce que recouvre le développement durable aujourd’hui : dérèglement climatique, pression sur les ressources, perte de biodiversité, inégalités sociales, attentes croissantes des parties prenantes. Il ne s’agit pas de transformer tout le monde en expert, mais de fournir une grille de lecture. Chacun doit pouvoir relier les grandes tendances (rapports du GIEC, objectifs internationaux, contraintes réglementaires) à des éléments plus proches de son environnement : réglementation sectorielle, attentes des clients, risques et opportunités pour l’entreprise, impacts potentiels sur les métiers.
Le deuxième objectif est de créer un lien clair avec le métier de chacun. C’est souvent le point faible des sensibilisations trop généralistes : les salariés comprennent que le climat est un enjeu mondial, mais ne voient pas ce que cela change pour eux en tant que conducteur, préparateur, responsable RH, chargé de clientèle, technicien, manager ou acheteur. Une sensibilisation réussie doit donc décliner les enjeux par métier, par service, par site. Cela implique de montrer des exemples concrets : comment les choix de transport impactent l’empreinte carbone, comment l’usage des bâtiments joue sur l’énergie, comment la conception des produits conditionne leur fin de vie, comment la relation client peut intégrer des messages sur l’impact environnemental, etc.
Le troisième objectif, sans doute le plus important, est le passage à l’action concret. À la fin d’un dispositif de sensibilisation, chaque participant devrait être capable de répondre à une question simple : “qu’est-ce que je peux faire, à mon niveau, dans mon poste, dans les prochaines semaines ?”. La réponse ne se limite pas aux petits gestes individuels (éteindre la lumière, trier les déchets) même s’ils ont leur importance. Elle inclut aussi des leviers plus structurants : proposer une amélioration de processus, réduire certains déplacements, optimiser des flux, suggérer un changement dans les achats, contribuer à un projet interne, remonter des idées ou des alertes. C’est en donnant des exemples d’actions adaptées à chaque fonction que la sensibilisation débouche sur une dynamique de changement.
En résumant, on peut dire qu’une sensibilisation au développement durable réussie produit un mouvement en trois temps : je comprends, je me sens concerné dans mon métier, je vois comment agir. Les approches pédagogiques à privilégier sont celles qui soutiennent ce mouvement, qui laissent de la place à l’interaction, à la co-construction, à l’expérimentation, et qui s’inscrivent dans la durée.
Panorama des méthodes pédagogiques
Pour atteindre ces objectifs, les entreprises disposent aujourd’hui d’un large éventail de méthodes pédagogiques. Chacune a ses forces et ses limites, et c’est souvent leur combinaison qui permet de toucher des publics différents, à des moments différents.
Les ateliers participatifs occupent une place de plus en plus centrale. Ils reposent sur l’idée que l’on apprend mieux en faisant et en échangeant qu’en écoutant passivement. Dans ces ateliers, les salariés travaillent en petits groupes sur des cas concrets, des questions ouvertes, des scénarios à débattre. On peut, par exemple, leur proposer de cartographier les impacts environnementaux d’un processus métier, d’identifier des leviers d’amélioration, de hiérarchiser des actions possibles. Ce type de format favorise l’expression des points de vue, la confrontation d’idées, la prise de conscience des contraintes réciproques entre métiers.
Les serious games et les outils de type “fresques” sont également très efficaces pour aborder des enjeux complexes comme le climat, la biodiversité ou l’économie circulaire. Ces formats combinent un cadre ludique (cartes à placer, défis, temps limité, équipe) avec un contenu scientifique solide. Ils permettent de reconstruire collectivement les liens de cause à effet, de manipuler des concepts autrement abstraits, de faire émerger des émotions (surprise, inquiétude, motivation) qui sont de puissants moteurs d’engagement. De nombreux participants témoignent qu’une fresque ou un serious game marque davantage les esprits qu’une présentation classique, justement parce qu’ils ont été acteurs du raisonnement.
Pour autant, ces ateliers ne suffisent pas toujours à toucher l’ensemble des collaborateurs, notamment lorsqu’ils sont nombreux, répartis sur plusieurs sites, avec des contraintes opérationnelles fortes. C’est là qu’interviennent d’autres formats, plus modulaires, comme le micro-learning. Il s’agit de capsules de formation courtes, souvent numériques, qui se concentrent sur un point précis : un concept clé, un enjeu, un geste métier. Ces micro-modules peuvent être suivis sur un smartphone, entre deux réunions ou pendant un temps dédié. Ils permettent de diffuser progressivement une culture commune, de rappeler des messages, de proposer des quiz, d’ancrer des notions vues lors d’ateliers plus longs.
Les vidéos pédagogiques ont également un rôle à jouer. Bien conçues, elles permettent d’illustrer des situations concrètes, de donner la parole à des experts internes, à des clients, à des partenaires, de montrer des réalisations sur le terrain. Elles peuvent servir de déclencheur pour un atelier, de support pour un manager qui souhaite lancer une discussion en réunion d’équipe, ou de ressource librement accessible sur l’intranet.
Les quizz et challenges internes viennent compléter ce panorama. Utilisés de manière intelligente, ils permettent de dynamiser la sensibilisation, de tester les connaissances acquises, de créer une saine émulation entre équipes ou sites. Par exemple, un challenge peut récompenser l’équipe qui complète le plus de modules de micro-learning, qui propose le plus d’idées d’amélioration pertinentes, ou qui obtient le meilleur score moyen à un quiz sur les enjeux RSE. L’important est que cette dimension ludique reste au service des objectifs pédagogiques, et ne se transforme pas en simple “jeu de communication”.
Au final, la question n’est pas de choisir une méthode “miracle”, mais de composer un mix pédagogique adapté à l’entreprise : un socle d’ateliers participatifs pour créer le déclic, des formats courts pour entretenir la dynamique, des outils ludiques pour mobiliser, des vidéos pour montrer, des quizz pour ancrer. Ce mix doit aussi tenir compte de la diversité des publics : métiers de terrain, fonctions support, encadrement, direction.
Facteurs de succès
Même avec de bonnes méthodes, une sensibilisation au développement durable peut manquer sa cible si certains facteurs clés de succès ne sont pas réunis. Trois d’entre eux reviennent presque systématiquement : l’implication du management, l’adaptation aux métiers et aux publics, et la qualité de la communication autour du dispositif.
L’implication du management est sans doute le point le plus déterminant. Si les managers se contentent d’envoyer leurs équipes en formation sans s’y intéresser eux-mêmes, le message implicite est clair : “c’est important pour la communication, mais pas pour le business”. À l’inverse, un manager qui participe à un atelier, qui partage ses propres questions, qui relie ce qui a été vu aux enjeux du service, qui encourage les idées d’actions, envoie un signal fort. La sensibilisation n’est plus perçue comme un temps à part, mais comme une composante de la performance globale.
Il est donc essentiel de prévoir des dispositifs spécifiques pour les managers : ateliers dédiés, sessions de débrief après les formations de leurs équipes, supports pour les aider à faire le lien entre RSE et objectifs opérationnels. Certains programmes prévoient même de commencer par former les managers avant de déployer auprès des équipes, de manière à ce qu’ils soient en position de relais et non de spectateurs.
L’adaptation aux métiers et aux publics constitue un autre facteur de réussite. Un atelier générique, identique pour un conducteur, un préparateur, un commercial, un RH et un contrôleur de gestion, a peu de chances de produire des effets profonds. Chacun risque d’y trouver une partie intéressante, mais aussi de nombreuses séquences éloignées de son quotidien. Il est préférable d’adapter les exemples, les cas pratiques, les mises en situation aux réalités des métiers.
Par exemple, pour des équipes logistiques, on pourra travailler sur l’optimisation des flux, la réduction des déchets d’emballage, la sécurité et l’ergonomie. Pour des équipes commerciales, on abordera davantage la relation avec les clients, la construction d’offres responsables, la manière de parler d’empreinte carbone. Pour des fonctions RH, on travaillera sur la QVCT, la diversité, l’inclusion, les impacts sociaux des activités. Cette adaptation ne signifie pas repartir de zéro pour chaque population, mais décliner un socle commun sous des formes pertinentes.
La communication avant, pendant et après joue également un rôle central. Avant, elle sert à préparer le terrain : expliquer pourquoi l’entreprise investit sur ces sujets, quel est le lien avec la stratégie, ce que l’on attend des participants. Elle permet également de lever certaines réticences, par exemple en précisant qu’il ne s’agit pas de “culpabiliser” les individus, mais de réfléchir ensemble à des leviers de progrès.
Pendant, la communication consiste à créer un climat de confiance dans les ateliers : expliciter le cadre, valoriser les contributions, encourager les questions. Après, elle vise à partager les résultats : quelques chiffres clés de participation, des verbatims, des idées d’actions qui ont émergé, des projets qui ont été lancés. Elle permet de montrer que la sensibilisation ne reste pas au stade symbolique, mais débouche sur des décisions et des réalisations.
Enfin, un facteur de succès transversal réside dans la cohérence entre le discours tenu en formation et la réalité de l’entreprise. Si l’on demande aux salariés de réduire les déchets mais que les bâtiments ne sont pas équipés de solutions de tri adaptées, ou si l’on parle de mobilité responsable tout en multipliant les déplacements inutiles, la crédibilité du dispositif s’en trouve fragilisée. La sensibilisation doit aller de pair avec des signaux concrets envoyés par la direction : objectifs, moyens, exemples de décisions alignées avec les engagements RSE.
Intégrer la sensibilisation au Développement Durable dans un plan de formation pluriannuel
Un écueil fréquent consiste à traiter la sensibilisation au développement durable comme une action ponctuelle : une grande opération sur un an, quelques ateliers phares, beaucoup de communication, puis plus grand-chose. Or, les enjeux RSE sont par nature de long terme, et les changements de pratiques demandent du temps. Il est donc pertinent d’intégrer ce sujet dans un plan de formation pluriannuel, structuré et évolutif.
Dans un premier temps, ce plan peut viser à construire un socle commun de culture durable pour l’ensemble des collaborateurs. Cela passe par des sensibilisations générales, des ateliers transverses, des ressources en libre accès, des temps d’échange. L’objectif est que chacun partage un langage, une compréhension des enjeux, une conscience du rôle de l’entreprise. Cette phase peut s’étaler sur un ou deux ans, en touchant progressivement tous les sites, tous les métiers.
Dans un second temps, le plan peut se concentrer sur la montée en compétences spécifique de certaines populations : managers, fonctions clés (achats, supply chain, commerce, RH, QSE), métiers techniques. Il s’agira d’aller plus loin sur des sujets comme la supply chain durable, les achats responsables, la mobilité, l’écoconception, la QVCT, les indicateurs RSE. Ces formations pourront s’intégrer dans les parcours métiers existants, par exemple en ajoutant des modules RSE dans les formations management, commerce, logistique, ou en créant des blocs de compétences orientés “développement durable”.
Parallèlement, il est intéressant de prévoir des recyclages réguliers. Les enjeux, les réglementations, les attentes des parties prenantes évoluent rapidement. Des sessions de mise à jour, des webinaires, des newsletters pédagogiques, des modules de micro-learning peuvent venir régulièrement remettre les sujets à l’agenda, partager des nouveautés, rappeler les priorités. Cela permet d’éviter l’effet “soufflet” où la dynamique retombe après un temps fort.
Le plan pluriannuel doit aussi intégrer une dimension d’évaluation. Il ne s’agit pas seulement de comptabiliser le nombre de personnes formées, mais d’observer si des évolutions sont perceptibles : baisse de certaines consommations, amélioration de la qualité de tri, évolution des schémas de transport, intégration de critères RSE dans les appels d’offres, progression des scores sur des baromètres internes, remontée d’initiatives terrain. Ces éléments permettent d’ajuster les contenus, de renforcer certaines thématiques, d’en introduire de nouvelles.
Enfin, il est utile de relier ce plan de formation aux autres composantes de la démarche RSE : définition d’objectifs, pilotage par indicateurs, engagements publics, relations avec les parties prenantes externes. La sensibilisation devient alors un levier parmi d’autres, au service d’une ambition globale assumée. Elle contribue à transformer doucement mais sûrement la culture de l’entreprise, en faisant du développement durable non plus un sujet à part, mais un critère naturel de décision et d’action dans tous les métiers.
En procédant ainsi, la sensibilisation cesse d’être un exercice de style ponctuel. Elle devient un fil conducteur qui accompagne les salariés tout au long de leur parcours, les aide à se repérer dans un monde en transition, et leur donne les moyens d’être acteurs, à leur niveau, de la transformation écologique et sociale de leur entreprise.
